是，一位運營成本通常情況下已經很高的經理人，在尋找增加管理費的新途徑方面的辦法也是層出不窮，而一位運營管理很嚴密的經理人，卻總是堅持不懈地尋找降低成本的新辦法，就算他的成本已經比競爭對手低很多的時候也不善罷甘休。沒有誰能夠在展示後者的能力方面與吉恩…阿貝格（Gene　Abegg）比肩。

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我們在這裡的失敗說明了指導方針的重要性——與簡單的任務為伍——這個方針我們總是應用在投資和運營中。如果對於一個決策來說只有一個變數是關鍵的，而且這個變數有90％的機會如你所願，這對於獲得一個成功成果的機會顯然是90％。但是，如果為了一個成功的結果，需要對10個獨立的變數進行考慮，而且每個有90％的成功可能性，那麼能夠最終勝出的可能性就只有35％。在我們的鋅業企業中，我解決了這些問題中的大部分。但是有一個問題始終解決不了，而這樣的情況下，一個問題就顯得太多了。由於一根鏈條不會比其最弱的一環強，這就是要我們去找——如果你能夠原諒一個逆喻的話——獨環的鏈條。

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我們的稅後管理成本低於我們報告營運收益　的1％，而且低於我們核實收益（look…through　earnings）1％的一半。我們沒有設法務、人事、公共關係、投資人關係以及戰略規模部門。而這又意味著我們不需要支援性人員，比如說保安、司機、信使等。最後，除了為威爾內（Verne），我們沒有僱傭諮詢師。帕金森教授（Professor　Parkinson）應該會喜歡我們的運營模式——儘管，我們必須說，查理仍然覺得它太過臃腫。

在某些公司，公司支出大於佔營運收入的10％或更多。這些由各下屬企業向總部供奉的抽成不僅破壞了收益，而且更為重要的是削弱了資本價值。如果一家支出了10％的總部成本的企業達到了其運營水平上與發生成本僅1％的企業同樣的成績，第一家企業的股票持有人就遭遇了其所持資產9％的損失，而這個損失的產生僅僅是因為公司的管理成本。查理和我的研究表明，公司高成本與好的企業績效之間並沒有相關性。事實上，我們看到的更加簡單，低成本運營比其官僚同胞的運作效率要更高。我們很羨慕沃爾瑪、紐克（Nucor）、德芙、GEICO、金色西部金融與定價公司的模式。

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這個團隊佔用了9；708平方英尺的空間，而查理——在洛杉磯的世界總部西區（World　Headquarters　West）——用了655平方英尺。我們總公司的工資總額，包括了福利而且兩處合計，去年總計為3；531；978美元。當我們花你的錢的時候，我們是很小心的。

公司權貴們通常會抱怨政府的支出，批評那些他們所不齒的花納稅人的錢不像花自己的錢那樣會心疼的官僚們。但是有的時候，公司高管的金融行為也會因為錢來自不同的錢包而存在差異。下面就用來自我執掌所羅門公司期間所發生的故事做個說明。在20實際80年代，公司擁有一名理髮師，名叫吉米（Jimmy），他每週來一次，給那些高階官員免費理髮。一名指甲修理師也是隨叫隨到。隨後，由於一項成本削減計劃，老顧客們被告知需要自己付費。一名過去每週光顧吉米一次的高階管理人員（不是執行長）馬上改成了每三週一次。

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我欠了很多感激的另外一個團隊，是總公司的員工。在八項併購之後，我們在世界各地的員工翻了一番還不止，達到了112；000人，查理和我去年終於鬆口，在總部增加了一個人手。（查理，上帝保佑他，讓我永遠也不會忘記本…富蘭克林的勸告：“小洞不補會沉大船。”）現在我們有個人。