鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團隊獎金執行機制上的，一

個工人收入的5　0　％以上要與一個由2　0到4　0人組成的工作小組緊密相連。因此，

納科爾公司的隊員常常是提前3　0分鐘到現場，早早就做好準備，等到發令槍一

響，他們就立即掄鍬揮錘地猛幹。“我們擁有世界上最勤勞的鍊鋼工人。”一個納

科爾公司的主管說，“我們僱用了5個人，但他們工作起來頂1　0個人，而我們

只付8個人的工資。”此舉不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要創造出這樣一個

氛圍：勤者生存，懶者淘汰。他們要麼自己離開，要麼被公司開除。在個別極端

的例子中，工人們合夥起來，用鐵棍將一個拖大家後腿的隊員趕出公司。

納科爾公司系統地拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點。在實現公司轉變中

人力不是最重要的財富，合適的僱員才是。

納科爾公司提出了很重要的一點。在挑選合適人才上，實現跨越的公司看重

的是品質好壞，而不是高學歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經驗。

不是說知識與技能不重要，而是覺得這些東西都是可以教會的，而像諸如性格、

職業道德、基本智商、完成任務的決心以及其他的價值觀，卻或多或少是天生的。

正如皮特尼·鮑斯公司的戴夫·納賽福所說：我過去任職於海軍陸戰隊，它在樹

立職員良好價值觀上很有一手，這是有口皆碑的。但這並不是海軍陸戰隊的全部

奧秘。它只招收那些與其價值觀一致的人，然後才提供完成組織分派任務所必需

的訓練。皮特尼·鮑斯公司的行事風格相同。可以這麼說，我們比絕大多數的公

司擁有更多願意幹實事的人員，我們看重的不僅僅是經驗，我們更想知道：他們

是誰？是怎樣的人？透過詢問他們做決定的方式來了解一些情況。並透過他們的

回答，對他們的核心價值觀能有個大概的瞭解。

。txtsk。

一個實現跨越的公司的主管說，他的最佳僱用物件往往是那些沒有任何實業

或經商經驗的人。有一次，他就用了一個在二戰中曾有過兩次被俘經歷卻又每次

都成功逃脫的人當經理。

“在我看來，任何能夠做到這點的人，做生意不會有太大的問題。”

嚴格，但不冷酷無情

這些實現跨越的公司，聽起來似乎是人間煉獄，事實的確如此。如果你不具

備賴以生存的條件，你恐怕很難支援下去。但公司崇尚的是嚴格的文化，而不是

冷酷無情的文化，這兩點有著天壤之別。

冷酷無情就意味著大幅裁員（尤其是在經濟困難時期），或不加任何考慮就

胡亂解僱。而嚴格則代表著無論在何時都嚴格按制度行事，並面對所有階層，尤

其是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無情，就意味著優秀的人才完全不必擔

心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1　9　8　6年，富國銀行收購了克羅克

銀行，並打算縮減合併的各項開支。這沒有任何特別之處—任何一家銀行在不景

氣的時候，都會謀求合併，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以

保護企業。但是令這次收購與眾不同的，是接受管理人員的方式。更準確地說，

公司並不打算將絕大部分的克羅克管理人馬一併帶入富國文化。