，沒有一味地拿美國大企業的工作經歷裝比，顧松倒是對他有了些好感。他誠心請教：「不知道陳先生分析過沒有，kozo的商業模式有沒有什麼問題？」

「當然，」陳文彬點頭說道，「kozo創立的時候網際網路正熱，錢太多了，所以可以在一開始把業務規模鋪到很大，廣告投入也多。但是線上配送業務還是低估了人力成本和管理成本的問題，後來規模越大，反而邊際成本越高，越來越難盈利。」

「陳先生覺得kozo的模式在國內能成功嗎？」顧松接著問他。

「我覺得也很難。在美國，kozo也只是在紐約等有限幾個城市能實現區域盈利，想要實現盈利必須得區域範圍內的訂單數量超過一定的水平，才能使區域內的配送成本在保證服務承諾的情況下降到可以實現盈利的程度，國內恐怕也只有燕京滬海等個城市能達到這個水平，何況……國內的網際網路基礎也差了很多，總的使用者規模都還起不來，更沒有美國那樣的消費習慣。」

聽得出來確實是紮實地做過也思考過，不是個拿假學歷假經歷來忽悠國內冤大頭的人。

可惜，他剛回國內，一定更不適應國內網際網路的環境和打法套路。美國網際網路泡沫前一些公司簡直是人傻錢多的典型代表，動輒上億美元的資金最後做出個幾百萬的營收規模，一副精英學院派的打法。

顧松可沒有這麼多錢燒。他還想聽聽陳文彬對愛遊網的思路：「陳先生確實是在這個領域有豐富的經驗，不知道對我那個專案，有什麼想法計劃？」

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