更新資料庫，以及會議和論壇等形式滲透到整個企業中，從而刺激創新並推動決策的形成。

資訊反饋將具有最重要的位置，無論是從哪裡得到的。企業裡的員工會主動去尋求資訊反饋。來自於供應商，客戶，分析師，或者思想家，詩人，社會學家等一切與我們相互影響，或與我們所處的領域相關的人的資訊反饋，都將是企業的最重要的資源。

當我們決定要採取行動時，以上述反饋資訊為基礎，企業可以果斷地前進，強有力地執行。

在我們進行更為深入的探討之前，你一定要清楚97％的“成功”企業並非像我們上面所描述的這樣。實際上，這充其量只是一個烏托邦式的神話，或者說是一個頭腦發熱的缺乏遠見的幻想罷了。

但是為什麼？為什麼企業在那些理性的，富有才能的，希望將當前和未來的業績表現最大化的人的領導下，在這個相互聯絡日益緊密，競爭日益激烈的世界中，不能像上述我們所描繪的情形一樣自然且必然地得到發展呢？

追溯原因，阻礙並非來源於缺乏理性，天資，能力或洞察力。是我們情緒的成熟度，以及我們與企業中的其他關鍵人員之間的關係阻礙了企業的發展。

IBM的年度CEO調查顯示了領導者最大的擔心之一，就是缺乏能夠引領企業發展的次級領導者。想到這一點你會覺得非常奇怪！高層領導者們在一定程度上決定著次級領導者的可用性，質量和準備狀態，但是缺乏足夠的，合適的次級領導者卻成為了他們最大的苦惱。

最符合邏輯的解釋就是，他們自己缺乏足夠的活力和能力去召集，發展，指導，激勵，以及建立適當的關係以培養他們自己所需要的人才。

說到IBM，在卡斯特納（Gerstner）之前的1990年代，羅伯特？海勒（Robert　Heller）曾在他有關這段慘淡時期的記錄中寫到：“在董事會，投資者和繼任者看來，約翰？艾克斯（John　Akers）的失敗源於他對正確策略的錯誤執行……很明顯艾克斯沒有能夠達到徹底改造的真正目的：即改造企業中的人的行為，而非改造企業本身……任何補救方法都沒有奏效，因為改造者沒有能力改造最為關鍵的部分—他們自身。”

在Sensei跨越美國，英國，中東地區，南亞和東亞進行全球性研究的14年裡，我們反反覆覆地看到上述情況的出現。領導者自身的個性彷彿透過血液迴圈滲透到了整個企業結構中。企業發展的重點，制度規則，開放程度，創新程度，對多樣化發展的鼓勵程度，以及企業的靈活度—全部依賴關鍵人物的精神動力以及他們相互之間的摩擦和化學反應來決定。同時這些關係的質量和真實性決定了激情殺手在企業中是能夠被戰勝還是逐漸發揮出作用。

四種檢驗方法

我們怎樣做才能改善不良關係，並由此不再給激情殺手提供它們所需要的養分呢？在這裡不良關係指的是生硬的，呆板的，虛假且不坦率的互動，以及令人窒息的表面性的關係。我們將為你提供四種關於健康的，有利於培養激情的關係的檢驗方法，它們可以幫助我們實現真正的創新並取得優異的成果。每一種檢驗方法實際上都包含著一種策略。書　包　網　txt小說上傳分享

第3章　溝通只是最後的補救方法嗎？（3）

第一個檢驗方法，問問自己是否能及早地，坦率地，勇敢地說出事實真相？這裡的關鍵，就是學習如何能夠更為積極地將真相表達出來，儘可能不使用類似“你不能”這樣的說法，而是要為對方提供積極的正面的選擇，並在提出相關建議時使對方也能夠參與進來。

例如，如果莎莉說：“約翰，你的提議毫無意義。讓我來告訴你為什麼。”約翰此時不太可能產生什麼正面的反應。實際上，他