但傅斯年和沐晴並沒有滿足於此。他們看到了數字化轉型帶來的更深層次的變化，開始思考公司的商業模式和組織架構的進一步最佳化。

“沐晴，我覺得我們現有的商業模式已經不能完全適應數字化時代的發展，我們需要進行創新和變革。”傅斯年說道。

沐晴提出了自己的想法：“我們可以考慮從傳統的產品銷售模式向服務型模式轉變，透過提供數字化解決方案和增值服務，增加客戶粘性和收入來源。”

經過深入的研究和討論，公司決定逐步推進商業模式的轉型。同時，對組織架構進行了扁平化調整，打破部門之間的壁壘，建立更加敏捷和高效的團隊。

在轉型的過程中，不可避免地會涉及到人員的調整和業務的重組。這一過程充滿了挑戰和困難，也引發了一些員工的不滿和牴觸。

“傅總，有些員工對這次的組織架構調整不太理解，認為自己的利益受到了影響。”人力資源部經理說道。

傅斯年耐心地解釋道：“這次的調整是為了公司的長遠發展，雖然短期內可能會有一些陣痛，但從長遠來看，會為大家創造更多的機會和發展空間。我們要做好溝通和安撫工作，讓大家明白我們的初衷。”

沐晴也積極參與到員工的溝通和協調工作中，傾聽大家的意見和建議，及時調整和最佳化轉型方案。

經過一段時間的努力，公司的商業模式和組織架構轉型逐漸走上正軌，新的業務模式開始為公司帶來可觀的收益。

然而，就在公司穩步發展的同時，行業內的競爭格局又發生了新的變化。一些新興的創業公司憑藉著獨特的技術和創新的商業模式，迅速崛起，對傳統企業構成了巨大的威脅。

“傅總，這些新興公司的發展速度非常快，我們必須密切關注他們的動態，及時調整策略。”市場部經理說道。

傅斯年目光堅定：“我們不能畏懼競爭，要從他們身上學習創新的精神和方法，不斷提升自己的競爭力。”

在傅斯年和沐晴的帶領下，公司繼續在跨越與轉型的道路上奮勇前行，迎接一個又一個的挑戰，創造更加輝煌的未來。