的“技術型”內容，而忽略了其中至少50％有關溝通，僱傭與吸收人才，提高參與度及執行力的內容時—這些顯然都是“基於成長型”的行為—會發生什麼樣的情況。如果沒有“基於成長型”的行為參與其中，企業戰略往往會變成一種乏味的“規劃”練習，而非一次充滿激情的，具有豐富構想的，富有挑戰性的，優先順序明確的，向智慧之門輕叩的旅程，但正是這個旅程能夠把我們引導向真正的企業戰略：發揮出我們最大的能力在關鍵市場取勝，並以激動人心的差異化影響整個行業。

“戰略”最終常常會演變成官僚主義的惡夢，而非具有引導和啟動作用，因為團隊總是受制於無休止的發展規劃培訓（比去年同期增加10％），或被動地接受大量自上而下的提議（儘管我們周圍的環境在不斷改變，但是這些提議卻永遠將我們置於黑暗和無奈中），或被分成數量眾多的任務小組（這些小組中的多數最後都會因為激情的減退以及人員抽調問題而無法完成任務）。

但是事情也並非總是這樣。比如寶潔公司（P&G）的阿蘭？喬治？雷夫利（）曾在企業內部舉辦“不戴拳擊手套的”戰略研討（拒絕優雅客氣的，坦率直接的意見交換），員工們共同評估與討論了有關“我們的戰場在哪裡”，以及“我們怎樣取勝”的問題。決議，期望和行動計劃都由此而產生並得以跟蹤實施，全部員工都要對他們共同贊成的計劃負責。在這樣的努力下，戰略成為了一次令人愉快和印象深刻的體驗。

西南航空公司（Southwest）的赫伯？凱萊赫（Herb　Kelleher）有一句名言：“我們有一個戰略計劃，那就是做事。”有趣的是，雖然這樣說稍顯圓滑，卻概括出了一個比“技術型”所提供的好的多的方法。我將凱萊赫的話稍稍修改為：“找到最適合你的位置，然後做事，快速收集反饋資訊，重新調整，然後做更多的事情。”換句話說，就是找到一個讓你感覺到能夠把握戰略優勢的價值尺度，並把戰略當作一個逐漸取得進展的過程來對待—你的天線必須靈敏地收集一切情報，設定中轉站（有關於整個企業，市場以及高階客戶），並快速做出適當的，協調的反應，這是一種很高明的藝術。激情也會因此而得到成功展示。

與客戶共贏

管理學之父彼得？杜拉克（Peter　Drucker）曾經提醒我們經營的目的就是創造客戶。確實如此。但隨後我們必須做的就是透過我們的努力幫助客戶在競爭中取得成功。

當我們努力吸引客戶，幫助客戶在競爭中取勝，並因而使自己獲益的行為演變成為“技術型”行為的時候，我們開始建立大量的資料庫，使用客戶管理軟體（CRM），舉辦各種宣傳活動，促銷，並花費大量的精力在那些令人眩目的廣告活動上。我們設立客服熱線（儘管當你真的打進熱線想尋求人工幫助時會異常的困難），網站，以及其他很多東西。書包　網　。　想看書來

第2章　激情大盜（3）

而另一方面，基於成長型的方法則意味著讓客戶參與到我們的核心經營中，接觸到我們的工作程序，系統，決定，以及我們的員工，培訓，領導力，和所有的一切。

如果單就網站來說，有誰會因為某個企業擁有一個網站而感到興奮不已呢？大概是沒有的。但是即使是網站，也可以在基於成長型的基礎上，做成一個真正對人們的需求和偏好積極回應，並尋求相應改變的網站。就這方面來說，在互動方面做到完美的與大多數只是在表面上標榜使用者友好的令人乏味的網站相比，確實做到了利用每一次使用者登入的狀況來改進他們的網站。因此他們逐步地，確實地解決了之前存在的，使用便利度，使用者個性化和訂單操作滿意度方面的困擾。

這種嘗試更加貼近使用者的做法，應該被當作令人尊敬的