最後，總經理笪鈴君主持了效果總結評估階段工作，副總經理錢通剛介紹了建立太平洋宏遠國際銀行規範化管理制度的前後變化和帶來的改變：

“透過實施新的規範化管理制度，改變了過去決策的制定，沒有科學的分析方法，不講程式，僅僅靠負責人憑直覺拍腦袋，顧此失彼，頻頻失誤的問題；

改變了過去沒有穩定的發展戰略規劃和目標，決策隨意性大，朝令夕改的問題；改變了過去決策資訊傳遞多渠道，造成決策貫徹上的障礙的問題；

改變了過去行政控制無力，有令難行，有禁難止的問題；

改變了過去部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益的問題；

改變了過去組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重，銀行組織執行效率低的問題；

改變了過去崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人的問題；

改變了過去崗位角色配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費的問題；

改變了過去崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核的問題；

改變了過去對於員工的管理，沒有必要的願景誘導和溝通激勵，簡單地透過強權壓制人的問題；

改變了過去授權沒有必要的管理規範，混淆了授權與放權的關係的問題；

改變了過去銀行總經理事必躬親，包攬了太多的具體事務，無暇顧及企業發展的總體規劃和重大戰略的思考和論證的問題；

改變了過去重後果責任追究，輕過程跟蹤控制，發生了失誤造成損失，不得不全由銀行揹著的問題；

改變了過去缺乏科學的工作績效考核，員工的努力和貢獻得不到客觀公正的評價，功過不明的問題；

改變了過去薪資管理粗放，多勞不能多得，銀行薪資投入對員工的積極性和創造性的調動和發揮起不到應該有的激勵作用的問題；

改變了過去忽視員工個人價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關懷，員工缺少對銀行的忠誠的問題；

改變了過去銀行激勵機制沒有力度，有獎不能激勵人，有罰不能約束人的問題；

改變了過去沒有銀行發展的長期規劃，銀行經營活動被動，不是發掘創造市場機會，而是盲目地對市場進行跟風的問題；

改變了過去缺少必要的營銷整合，營銷策略彼此不協調，不同營銷渠道相互擠壓的問題；

改變了過去成本管理不力，成本責任不清，投資和費用不分，銀行有效率沒效益，產品有市場沒利潤的問題；

改變了過去沒有起碼的業務流程管理，銀行經營活動組合不合理，勞人傷財，有投資沒收益的問題；

改變了過去銀行企業文化建設停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，無法為其投入帶來必要的效益的問題。”

笪鈴君對太平洋宏遠國際銀行規範化管理制度，在比較短的時間內建立和完善了整個銀行規範化管理體系，表示滿意，對取得的顯著成績給予高度評價，要求各級各級門要再接再厲，按照董事長的要求，在實際實施過程中�