每進入一個新領域、新行業，都以併購業內企業來迅速實現規模的提升。大陸企業併購重組的熱情高漲，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龍等國內以併購重組起家做大規模的企業，最終都走上了被重組的道路。

第三，國際化。中國市場是巨大的，但全球市場更大，巨大的誘惑力吸引國內企業紛紛走向海外。但是海外征程挫折重重。長虹美國的鉅額應收賬款，TCL海外併購鉅額虧損，聯想併購IBM看起來要好一點，但效益下降，增長停滯，也帶來了一系列問題。但富士康的國際化佈局，將市場擴充套件到亞洲、美洲和歐洲，一路過關斬將，橫掃全球。其成功之處，應該悉心研究。

第四，做品牌。沒有品牌就沒有競爭力，在國際市場上創立中國企業自己的民族品牌，一段時間來呼聲頗高。似乎給人做貼牌、做OEM就永遠做不大，更做不強。但富士康卻給大家提供了一個“悖論”，它沒有做自己的品牌，而是專心為國際大品牌做貼牌，卻做大做強了。

還有一個問題，經過20年的高速增長，大陸企業大多出現了這樣那樣的問題，更有不少企業家紛紛落馬。特別是前些年，30％、50％甚至100％的高速增長沒有了，企業出現了增長的“瓶頸”和“天花板”。有學者認為增長的“瓶頸”和“天花板”是一種規律，企業營收達到100億元就是一個“天花板”。的確，許多企業在這個門檻上徘徊多年不前。1000億元營收也是“瓶頸”，1000億元規模的製造企業不多，不過海爾和聯想這兩家名列電子資訊百強企業第一第二的企業的增速確實大大放緩了。

目錄（8）

而富士康以1996年的25億元為基點開始騰飛，每年的增長速度都超過50％，規模越大，增長越快。2005年，富士康營收350億美元，2006年仍保持50％以上的增長，營收超過500億美元。10年的高速增長，完全顛覆了企業的“天花板”理論。

本書試圖解讀富士康的這些“悖論”，讓大陸企業分享其成功的經驗和理念。

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規模：年銷售額4000億元（1）

2006年，銷售額超過500億美元，臺灣《天下》雜誌統計的資料為兆新臺幣，即4125億元人民幣，它就是總部設在深圳龍華的富士康科技集團。

富士康到底是一傢什麼樣的企業？

讓日本人又恨又怕

日本製造業強盛，日本人自尊心強、傲慢得出名，但他們對富士康卻不得不報以敬畏之心。

2006年7月31日出版的《日經電子》以《富士康，究竟是敵？是友？》作為封面文章，表露出對富士康的複雜心態。

《日經電子》的報道稱，為了搶攻2006年下半年的商機，日本各家消費性電子廠商如任天堂與索尼，此前分別推出遊戲機Wii與PS3展開正面對決，而Wii與PS3背後的代工廠，就是多數日本人沒聽說過的富士康。

從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾的電腦、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬蘭的諾基亞手機，雖然品牌不同，但都是由富士康代工的。

或許許多日本人還搞不清楚鴻海（HonHai）或富士康（Foxconn）的關係，但是富士康集團的總營業額已經超過了日本人熟悉的夏普與三洋電機。

日本企業對富士康的心態是矛盾的，態度也不同。對某些日系企業來說，富士康不是敵人，因為它並沒有消費性產品的品牌。但有些日系企業則不認為富士康是朋友，因為他們看到迪斯尼與LG合作手機、Napster以免費或超便宜的價格推銷MP3。這樣的結合，難保哪一天不會出現沒有硬體的內容服務產業，與沒有內容服務