不幸決策在另外一個嚴密的，無比自豪的總統顧問團中發生，當時它毫無爭議的假設現在看來很像一個生死攸關的謊言：“薩達姆侯賽因和基地組織是同謀，伊拉克藏匿有大規模殺傷性武器，伊拉克人民會歡迎解放他們的軍隊。”

這些假設是團體盲思新的一個典型案例，在第二次伊拉克戰爭的啟動階段，中情局沒能提供對伊拉克武器和武裝的可靠評估。議會接下來的調查給出了對團體盲思的精確診斷——在這個過程中，毫無基礎的假設驅動了整個行動計劃，與之相左的資訊以及任何對這些假設的懷疑都被封鎖了。比如，主張先發制人攻擊伊拉克的一個原因是伊拉克在美國境內使用了繪圖軟體。和這個主張一起的還有一個沒有根據的假設，即伊拉克有大規模殺傷性武器，這表明伊拉克計劃用此類武器攻打美國。但中情局並未指出這個繪圖軟體是用於給無人駕駛飛機導航的一類普通軟體包的一個無害的組成部分。

由團體盲思來做決定是每個組織尋求內部活力的不利面，這種活力便是團體的凝聚力和歸屬感帶來的自豪。這個悖論是，這種能讓嚴密的組織成為高效團體的凝聚力也能帶來一種排他的優越感和權利意識。這讓他們的成員認為，組織不可能犯錯。——對他們來說，為了實現目標而放寬規定是允許的。近年來，很多悔不當初的公司醜聞正是因為這種自負的內部驕傲在裡面發揮作用。出於這個原因，某個一流的投資銀行CEO建議，公司每五年左右就應當調換領導，以限制他們及團隊的權利。

真正的領導者懂得吃一塹長一智，包括曾被團體盲思誤導的事。對於約翰·肯尼迪來說，豬灣事件是一次刻骨銘心的教訓，告訴他不要被牽著鼻子走。剛瞭解了團體盲思能夠破壞決策過程，肯尼迪就要求在1962年的古巴導彈危機中他的顧問要有原則的持有異議。在那場13天的危機中肯尼迪的管理成為一個傳奇的例子，領導在眾多的顧問中各取所長，評估了他們截然不同的觀點後作出了自己的決定。羅伯特·肯尼迪後來回憶說：“我們談論、辯論、爭吵、反對，然後對一些事又進行了一番爭論，這些是我們做出最終決定不可缺少的。”——這個決定避免了一場國際核戰爭。

在越南戰爭期間，當克拉克·克利福德取代羅伯特·麥克納馬拉成為國防部長時，克利福德廢除了前任只聽直屬下級報告的政策，開始和部門中各個階層的人談話。克利福德感到，如果想聽到一些新聲音以及那些可能有用的聲音，這是唯一的方法。幾年後，前任美敦力公司的CEO比爾·喬治說，是麥克納馬拉國防部近親繁殖的經歷讓他堅持，在美敦力的管理者在對他彙報情況時不要兜圈子或者粉飾。喬治說他不得不反對一種叫做“明尼蘇達式友好”的企業文化，讓他的員工拋棄禮貌贊同，頻頻點頭的習慣，他贊成富有成效的坦誠。並將其稱作“建設性衝突”，而且承認這對他的很多員工來說並不容易。

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培養坦誠

在一個組織能夠培養出一種坦誠的文化之前，必須研究當前管理該組織的文化規範。這樣的文化規範根深蒂固，一般都難以改變。比如說在美國航空航天局（NASA）造成挑戰者號爆炸的文化基本原則，在2003年仍然起作用，結果導致了哥倫比亞號飛船的慘劇。哥倫比亞號慘劇的原因調查小組在技術原因——有一大塊飛離的泡沫塑膠破壞了一個機翼——之外，還譴責其組織文化：工程師害怕向管理人員提出安全隱憂，管理人員更關心是否趕上航行時刻表，而不是風險問題。

NASA局長肖恩·奧基夫說，哥倫比亞號悲劇的一個後續是，提出安全隱憂的員工（告訴外人的也包括在內）都將免受譴責。但從2003年起，NASA變得更不透明瞭，因為政府對該部門指派的領導施壓，阻止它的員工（包括一個