這是顯而易見的，因為大多數管理者們並不懂得真正的管理技術，在現代企業的發展中他們的知識結構和認識層次都有嚴重欠缺，跟不上快速發展的企業需要！

儘管林強生在企業內部搞了層層的監督體制，但東星公司在發展中也開始普遍存在了一種國內固有現象，一些關鍵崗位如財務、採購等主管，昏庸糊塗而貪婪，而下級可能有一些精明強幹的人才卻屈居其下，林強生對這些反映上來的情況總是束手無策，因為他發現每開除一些這樣的人，但替換上來的人也還是會步入後塵！這種中國式弊病，讓他總是權衡損失大小，令人懊惱不已！

為什麼會出現這種情況？原因在於整個社會的誠信缺乏，企業家要不斷權衡“能力”與“信任”這兩個因素。所以，西方企業的職業化程度高，而中國企業大多數建立在“三緣”基礎上。“三緣”，即血緣、人緣、地緣。

這一點很重要，牽涉到企業的組織結構和激勵制約機制的設計。

林強生找到了麥肯錫，既然東星公司裡頭的管理已經變成了一片亂麻，好人壞人難辨，那莫不如打破這個砂鍋，請來第三方對企業上下進行認真的評估和診斷。當然，麥肯錫是西方企業有著良好的職業經理人傳統，他們不懂得中國的所謂三緣。

但是那通通都沒有關係，林強生只需要他們的管理經驗和正確的企業結構設計以及提供腦力就行了，發現問題解決問題，問題解決不了把人解決掉！

東星公司剛剛成立幾年，林強生還沒有到了那種離開誰就不行的地步，以前那種懊惱也多半是對企業快速發展而管理層變動會導致產品品質下降的擔心！

對兢兢業業的員工進行提拔，對認真工作老實本分的員工進行表揚，對優秀的員工進行獎勵，但對那些貪婪且迂腐的人不管他職位多高則要堅決的辭退！

麥肯錫用了三個月的時間綜合評估了東星公司，之後他們進入了公司的每個環節。這些職業經理人做了一些表格，把企業經營的每個環節變成一個個數字化系統。

東星公司是一家制造業企業，所以在企業經營中大量報表的正確性就至關重要，什麼時間完成多少預定產品，市場原料的價位成本、運輸成本、生產成本及最終企業營銷成本等等都可以做成數字化報表，實現公司的扁平化管理。而做量化的績效考核之類的技術性標準，正是麥肯錫之所長。

在公司結構設計上麥肯錫也給了林強生不少建議，在設計流程時所傳導的企業經營理念與管理思想，正確提高了東星公司企業制度的完善性！

而且麥肯錫還向林強生推薦了不少國際人才，其在世界諮詢業和大企業間的“資質”或者說品牌影響力是很巨大的。

建立於1926年的麥肯錫擁有一套全球化的資源與人脈體系，東星公司可以透過它瞭解世界上其他地區的資源及人才，找到自己想要的和適合自己的！

諮詢公司有點象是一個開放性的人才平臺，許多經理人在企業工作過一段時間後會到諮詢公司做一段時間，然後在一個更高的層次上再進入企業。

歐美大企業、投行、基金中有不少高管，都有諮詢師經歷，從麥肯錫出去當CEO、CFO的也有多位，人脈網路就這樣建立起來了。所以，麥肯錫要調集世界各國的市場資料非常快，幫助企業建立國際合作關係，安排股權交易，打通融資渠道相對來說比較容易。

東星公司的一筆三千萬美元的諮詢費實際上有四重收穫，一是獲得了新的經營理念；二是獲得了各方面的專業人才，充實到了東星公司的各個環節中來；三是收穫了品牌效應，省下了廣告費和公關費用；四是東星公司從麥肯錫獲得了一個瞭解世界各地區市場的渠道！

第四百四十五章開拓東南亞市場