人員縮減作為一項主要策略，更不要說將其作為主要的戰略戰術。就

是在富國銀行的案例中，與美洲銀行相比，它在轉變時期的失業人數也不及前者

的一半。

。txtsk。

1　1家實現跨越的公司在1　0年間有6家的失業率為零，而其他4家僅有一

兩例失業，這種情況一直持續到1　9　9　8年。

經過對比，我們發現與實現跨越的公司的失業率相比，對照公司的失業率要

高出5倍，而且有些公司似乎長期沉溺於一種失業與結構重組之中。

若以為引發從優秀到卓越的轉變要靠任意對大批勤奮工作的人進行大刀闊

斧的裁減，這是一個錯誤，確實是個悲劇性的錯誤。沒完沒了的重組和隨心所欲

的解僱，從來不是實現跨越公司的成功之道。

如何做到嚴格

在研究中，我們對做到嚴格而非冷酷無情總結出了三條非常實用的原則。

實用原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。

管理之道中有這樣一條鐵律，被稱為是“帕卡德定律”。（這樣命名，是因為

我們在先前對惠普公司的共同創始人大衛·帕卡德的研究課題中，首次瞭解到

它。）該定律是這麼說的：沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適

的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。如果公司的

收入增長速度持續快於人員的增長，那麼結果很簡單，你將不會—確切地講，是

不能—建立起一個卓越的公司。

那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心裡十分清楚，任何卓越公司

的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其

他任何事都舉足輕重：那就是招聘並留住好的員工。

電器城的領導者深諳此道。早在幾年之前，聖誕節後的第一天，當我驅車在

聖巴巴拉附近兜風時，我就注意到電器城的不一般了。當時，其他商店都打出各

種標語與橫幅以吸引顧客：“優惠大酬賓”，“節日特價”或“聖誕節的最佳選擇”

諸如此類的話。但電器城卻顯得與眾不同，公司的標語上寫著這樣的話語：“永

遠尋找最優秀的人”。這樣的標語使我想起了對沃爾特·布魯卡特的採訪，他是

公司實現跨越年代的一個副總裁。當被問起實現由中等到傑出這個偉大轉變的5

。txtsk。

個首要因素時，布魯卡特說：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是

人才，第五還是人才。實現轉變的很大部分，應該歸功於我們所制定的挑選合適

人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與執行長艾倫·沃茲爾在

當時的一段對話：“‘艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當的人

選，來填補各個空缺，我該如何妥協？’艾倫毫不猶豫地回答說：‘你不必妥協。

我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的僱員。’”

電器城的艾倫·沃茲爾和賽羅公司的西德尼·庫珀的最大區別之一就在於：

早年沃茲爾把大部分時間花在尋找合適的人上車，而庫珀把8　0　％的精力都花在

收購合適的商店上了。沃茲爾的首要目標，是建立一支業界最好的職業管理隊伍；

而庫珀的目標卻很簡單，那就是儘可能快的發展。沃茲爾在這樣一類的事情上全