力以赴，要找到從送貨司機到副總裁的所有合適人選，並讓他們各就其位；而庫

珀則在一些小事上大做文章，在業內也是小有名氣，如送貨上門可保證貨物不傷

一分一毫。據電器城的丹·賴克辛格所說：“我們造就了全行業中最棒的送貨司

機。我們對他們說，‘你們是代表公司對顧客形象的最後一關。為此，將為你們

提供統一的制服，要注意衣冠整潔，不可邋里邋遢。你們將會成為行業中最為職

業化的一群。’我們送貨服務時對待顧客的方式所帶來的變化簡直令人難以置信。

我們收到顧客的感謝信，說司機是多麼地彬彬有禮。”沃茲爾任期的第5年，電

器城與賽羅公司的商業戰略基本相同（也就是說，雙方在“做什麼”方面的觀點

是不謀而合的），但電器城轉變後的1　5年間如同發射的火箭，股票的市場回報

比一般股市高出1　8　。　5倍。而賽羅公司卻一直是困難重重、艱難度日，最後終於

不支，被一家外國公司收購。同樣的戰略，不一樣的人才，結果迥然不同。

實用原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。

如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是

不需要管理的。雖說指導、教導以及領導都是必要的，但嚴格的看管卻是萬萬行

不通的。我們都曾有過這樣的經歷或是注意到類似的情形：已經有不合適的人在

車上了，而且也注意到了這點，可我們還是按捺下來，遲遲不動，寧可採取其他

的解決辦法，一而再、再而三地給機會，希望可以天遂人願，有所起色。大量的

時間被用來管理部下，但相應的處罰措施卻跟不上，等等。但情況卻仍不見好轉。

下班了，回到了家中，與家人談起了工作，發覺話題竟全是圍繞著那個人轉。

。txtsk。

更糟的是，時間與精力過多地花在那麼一個人身上，已經嚴重影響到與其他

合適的人的正常交流與工作。我們還得繼續忍受下去，直到有一天，那個人自動

離開（我們感到大為釋然），或者我們痛下決心，解決問題（我們同樣感到大為

釋然）。與此同時，其他的好員工也在納悶不已：“為何拖了這麼久才解決？”

讓不合適的人拖在那裡不解決，對於其他同事來說，是件不公平的事。因為

遲早他們會發現，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這

可能會逼得他們另謀出路。

真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發圖強。當他們

發覺自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。

久拖不決對於當事人自己也是不公平的。要知道讓那些你明明知道不會有結

果的人多呆上一分鐘，就無疑是在踐踏他們寶貴的生命。這些時間原本可以被用

來找到更有發展前途的工作。如果我們能有足夠的誠實，就該認識到自己的遲疑

不決，與其說是對當事人的關心，倒不如說是自己圖省事。要麼覺得他們做得夠

好的了，換掉他們只會是天下大亂，還是省省心為妙。要麼就是預感到事情處理

起來會很棘手，壓力也大，因此為了不自添麻煩、自找難堪，寧可一等再等，就

這麼等下去。

同時又遭到其他同仁的懷疑：“他們到底預備什麼時候處置？

為什麼還沒有動