靜？”

根據《穆迪公司資訊報告》（M　o　o　d　y　’s　pany　Information　R　e　p　o　rt　s）

中所提供的資料，我們不難找出高層領導班子的替換頻率。對於實現跨越的公司

和對照公司來說，人員替換在某一時期內都是很平常的，沒有什麼太大區別，所

不同的只是替換的方式。

實現跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要麼是在車上呆得很久，要麼就

是匆忙下車。換句話說，實現跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質量的替換

來達到目的。

實現跨越公司的領導人不會追求這樣一個領導模式：“先普遍撒網，後重點

培養”。而是走這樣的一條路線：“我們會事先花上大力氣進行嚴格的人員挑選。

一旦找對了人，就會想方設法把他們留在自己身邊。如果不合適了，我們也會誠

。txtsk。

實地去面對，這樣我們可以繼續我們的工作，他們也可以繼續他們的生活。”

實現跨越公司的領導人從不倉促決策。他們一貫的做法是，在徹底否決之前

會花上一番功夫研究是不是隻是職務不合適的問題。當科爾曼·莫克勒走馬上任

之際，他並不是急功近利，不加思量，就來個釜底抽薪，把員工踢出急馳的汽車

窗外。相反，在最初的兩年中，他把5　5　％的時間花在了領導隊伍的調配之上。

高層管理的5　0個人中，或換人或重新安排職務的達3　8人之多。對此，他有獨

到的見解：“在人員安排上花的每一分鐘都是很值的，可以以一作十，抵得上後

面的幾個星期的時間。”與此相同，在讀過本章的初稿之後，艾倫·沃茲爾在回

信中也表示：你們提出的“讓合適的人上車”的思想，很是中肯。還有一點也很

重要，我花了很多時間考慮和談論位置分配問題，謂之“方釘進方洞、圓釘進圓

洞”　除了要僱用誠實有能力卻尚未作出成績的人之外，還要給他們一個合適的

職位，一個不行就試第二個、第三個，直至他們可以一�